公開日：2025/07/17
【イベントレポート】第2期 公認会計士2.0 ――第1回講義の内容を大公開！
2025年7月13日 アーカイブ動画一部限定公開中！
2025年某日、会計士業界の未来を担うリーダーたちの育成を目的とした「第2期 公認会計士2.0」の記念すべき第1回が開催された。会場には、監査法人、コンサルティングファーム、事業会社、そして独立開業と、多様なフィールドで活躍する会計士たちが集結。その眼差しは、自らのキャリアと業界の未来に対する熱い想いに満ちていた。
登壇したのは、CPAエクセレントパートナーズの代表である国見健介氏。公認会計士試験の合格者数で圧倒的な実績を誇る同学院を一代で築き上げた経営者である。本レポートでは、国見氏が自らの経験を通して語ったリーダーシップ論、組織論、そして個人の成長哲学について、当日の熱気とともに5000字を超えるボリュームで詳述する。これは単なるセミナーの記録ではない。これからの時代を牽引するすべてのプロフェッショナルにとっての、思考の羅針盤となるはずだ。
第1部：J1優勝を目指すチーム作り――組織を成長させるリーダーの「覚悟」
セミナーは、国見氏自身の近年の組織運営における葛藤と決断の物語から始まった。それは、多くの組織が直面する「内製主義」か「外部登用」かという普遍的なテーマでもあった。
「CPAはJ3リーグに上がったレベル。しかし、私の目標はJ1で優勝するです」
国見氏はこのように語り、組織を次のステージに引き上げるためには、既存のメンバー（レギュラー）だけでなく、J1で優勝を勝ち取ってきた経験を持つトッププレイヤーを外部から招聘する必要があったと説く。しかし、この決断はリーダー自身にとって大きなリスクを伴う。
「より優秀な人材をチームに迎え入れるということは、私自身がトップとしてふさわしくないと判断される可能性が高まることを意味します。『国見がトップをやっていない方が、このチームはもっと強くなる』と思われるかもしれない。優秀な人を集めれば集めるほど、その可能性は高まります」
この言葉には、多くの参加者が息を呑んだ。リーダーが自らの地位を脅かすかもしれないリスクを冒してでも、組織の成長を優先する。その「覚悟」こそが、真のリーダーシップの第一歩なのだ。
国見氏は、この「覚悟」を組織全体に浸透させるプロセスを「全員にとっての望ましいビジョンを描く力」と表現した。なぜ外部の力が必要なのか、それによって組織、そして個々のメンバーがどう成長できるのか。その未来像を共有し、納得を得ることができれば、既存のメンバーも変化を前向きに受け入れ、組織は新たなステージへと進化する。
「自分たちの能力だけで行けるところまで行く、という考え方もあります。それは小さくまとまるという一つのやり方です。しかし、もっと高みを目指すなら、自分たちが成長しなくてはならない。そのためには、自分たちより優れた力を持つ人を招き入れ、共に働く中で学ぶことが不可欠なのです」
このセクションは、組織の成長がリーダー一人の力ではなく、ビジョンを共有し、変化を恐れないメンバー全員の協力によって成し遂げられるという、力強いメッセージで締めくくられた。
第2部：リーダーシップの本質――「描く力」と、その100倍難しい「実現する力」
次に国見氏は、リーダーシップの本質について、より深く掘り下げていった。
「リーダーシップとは何か。私はそれを二つの力に要約できると考えています。一つは『望ましい未来を描く力』。そしてもう一つが、『それを実現する力』です」
ビジョンを描くだけなら、誰にでもできるかもしれない。しかし、それを具体的な現実へと落とし込み、実現していく力は、その100倍も1000倍も難しいと国見氏は強調する。そして、この「実現する力」の核心にあるのが、個人の成長と組織の成長を掛け合わせる思考法だ。
ここで提示されたのが「レベル上げ」の例え話である。
「個人の力をレベル10からレベル100に上げる努力も尊い。会計士の皆さんは、まさにその道のプロフェッショナルです。しかし、個人の成長には限界があります。例えば、私が5年かけて自分の能力を30から50に上げたとしても、そのインパクトは20に過ぎません」
「一方で、レベル10の力しかなくても、仲間が100人、1000人、1万人と増えていけばどうでしょう。10 × 10,000人で、その力は10万になります。自分の能力を20上げるのと、10万の力を生み出すのとでは、そのインパクトは比較になりません」
この話は、会計士という専門職が陥りがちな「個の力の追求」から、「組織の力の最大化」へと視点を転換させる、強烈なパラダイムシフトである。会計士は専門性を高める能力ではトップ1%に入るほどの力を持っている。しかし、その力を他者と掛け合わせ、より大きな価値を生み出す「協力の技術」には、まだ大きな成長の余地があるのではないか。
この成長モデルを裏付けるように、国見氏はCPAエクセレントパートナーズの成長曲線を「複利計算の法則」に例えて語った。
「私たちの成長も、まさに複利のグラフそのものでした。創業から16年間、売上は数億円程度で推移していました。しかし、そこからの8年間で20倍近くと急成長したのです。多くの人は、この最初の長い停滞期で『自分には才能がない』と諦めてしまう。でも、信じてやり続ければ、ある時点から爆発的に成長するのです」
このCPAの実体験は、ビジョンを信じ、諦めずに努力を続けることの重要性を何よりも雄弁に物語っていた。また、その過程では、リーマンショック後の大量合格・未就職者問題といった外的要因による市場の縮小もあったという。その時期はひたすら守りに徹し、市場が回復するタイミングを待って再び攻めに転じた。リーダーには、未来を描く力だけでなく、市場環境を読み、耐え忍ぶ力も求められるのだ。
第3部：信頼を築き、人を巻き込む技術――ギブの精神と豊かさマインド
リーダーシップが「描く力」と「実現する力」から成るのであれば、その両方を支える土台となるのが「信頼」である。国見氏は、自身の幅広い人脈形成のエピソードを交えながら、信頼関係の構築法について語った。
人間的信頼と能力的信頼
「信頼には二つの側面があります。一つは、仕事ができる、結果を出せるという『能力的信頼』。もう一つが、誠実である、利他的であるといった『人間的信頼』です」
会計士は能力的信頼を得やすい職種だが、人間的信頼がなければ、真の意味で人を巻き込むことはできない。国見氏は、この人間的信頼の根源にあるのが「動機の純粋性」だと語る。相手の成長や幸福を心から願って発せられる言葉や行動は、たとえ厳しいものであっても相手に伝わる。逆に、自分の利益のためだけの行動は、どれだけ巧みなテクニックを使っても見透かされてしまう。
究極の利己主義は「利他」に行き着く
国見氏は「究極の利己主義で良い」と断言する。ただし、その利己主義は、短期的な自分の利益ではなく、長期的な幸福を追求するものでなければならない。
「人間関係の基本は『ギブ・アンド・テイク』です。しかし、多くの人はテイクから始めようとする。そうではなく、まずはギブから始めるのです。100人と出会えば、95人は良識あるギバーです。こちらがギブすれば、必ず返してくれます。残りの5人は徹底的なテイカーかもしれませんが、それは見抜いて距離を置けばいい。最初から全員を疑ってかかると、95人のギバーとの良好な関係を築くチャンスを失ってしまうのです」
この「まず与える」という姿勢は、単なる綺麗事ではない。自分自身の幸福を最大化するための、極めて合理的な戦略なのだ。
パイは奪い合うものではなく、共に創り出すもの
そして、もう一つ重要なのが「豊かさマインド」である。
「パイが100しかないと考えるから、奪い合いが起こる。これが『欠乏マインド』です。しかし、協力すればパイは200にも1000にも5000にもなる。これが『豊かさマインド』。このマインドを持つことで、対立ではなく協力の関係が生まれるのです」
この考え方は、国見氏が監査法人や他の経営者と築いてきた関係性にも表れている。例えば、監査法人のトップと会う際には、単に自社の利益を話すのではなく、業界全体がどうすればより良くなるかという視点で対話をする。そうすることで、相手も心を開き、より大きな協力関係が生まれる。
先日も、EYの新日本有限責任監査法人のトップに就任した松村氏や、ベイン・アンド・カンパニーの日本代表からアジア代表へと昇格した奥野氏と交流する機会があったという。こうしたトップリーダーとの関係も、お互いが業界や社会にどう貢献できるかという「豊かさマインド」を共有しているからこそ築けるのだ。
第4部：すべての源泉は「主体性」にあり――ミッションとビジョンを掲げて
リーダーシップ、組織論、信頼関係。これらすべての土台となるのが「主体性」である。
「すべては自らの選択の結果であり、すべては自分に責任がある。このスタンスがすべての始まりです」
国見氏は力強く語る。環境や他人のせいにする「他責」の思考からは何も生まれない。自分がコントロールできること、つまり自分自身の思考や行動に集中し、そこから影響力の輪を広げていく。これが主体的な生き方だ。
そして、この主体性をドライブするのが「ミッション」と「ビジョン」である。
- ミッション： なぜ存在するのか。普遍的で、終わりのない目的。「人の可能性を解放し、人生を豊かにする」など。
- ビジョン： 何を成し遂げるのか。具体的で、達成可能な目標。「日本一合格しやすいスクールになる」など。
多くの人が陥りがちなのが「燃え尽き症候群」だ。これは、ビジョン（目標）を達成した瞬間に、次なる目的を見失ってしまうことで起こる。しかし、普遍的なミッションを持っていれば、一つのビジョンを達成しても、また次のビジョンへと向かうことができる。
国見氏は、このミッションとビジョンを、まず「個人」レベルで確立し、次にそれを「組織」レベルですり合わせることの重要性を説いた。
「皆さんの人生は、皆さんが主人公です。会社のために自分を犠牲にする必要はない。しかし、自分のミッションと会社のミッションが完全に重なった時、人は最大のパフォーマンスを発揮します。だからこそ、リーダーはメンバー一人ひとりのミッションを理解し、それが組織のミッションとどう重なるのかを共に考え、示していく必要があるのです」
CPAでは、社員合宿で個人のミッション・ビジョンを考える時間を設けたり、定期的な面談でそれを共有したりする機会を作っているという。メンバーが「やらされている」のではなく、自らの人生の目的のために「主体的に」仕事に取り組む。そんな組織文化を創り出すことこそ、リーダーの最も重要な役割なのかもしれない。
質疑応答セッション：受講者からのリアルな問い
講演後には、活発な質疑応答が行われた。ここでは特に印象的だった3つの問いと国見氏の回答を紹介する。
Q1. 人間的信頼を高めるために、国見さんが日々意識されていることは何ですか？
A. 「特別なことはしていません。ただ、7つの習慣に書かれているような、誠実である、嘘をつかないといった普遍的な原則を徹底することです。そして、常に『どうすればこの人の人間的魅力を高められるだろう』『どうすればこの人の信頼を得られるだろう』というアンテナを張っています。人間は意識しないもの（アンテナを張っていないもの）は認識できない生き物です。常にそのアンテナを立て続けることが重要だと思います」
Q2. 立場が違う相手と本音でぶつかり合う際に、心がけていることはありますか？
A. 「まず、本音で議論することが、お互いにとって長期的には絶対にプラスになるという前提を共有することです。その上で、重要なテーマに絞って議論します。細かすぎることでぶつかり合うと疲弊してしまうので。そして、その議論の目的が、どちらが正しいかを決めることではなく、組織やチームのミッション達成のために、より良い解を見つけることである、という共通認識を持つことが大切です」
Q3. リーダーは聖人君子でなければならないのでしょうか？お金が欲しい、モテたいといった俗な欲望とどう向き合えば良いですか？
A. 「全く聖人君子である必要はありません。私も俗な欲望はたくさんあります（笑）。大事なのは、その欲望の根源を掘り下げることです。『なぜお金が欲しいのか』『なぜモテたいのか』。それを突き詰めていくと、例えば『家族を幸せにしたいから』『周りの人を笑顔にしたいから』といった、より本質的な願いに行き着くはずです。その本質的な願いこそが、あなたのミッションになります。表面的な欲望に振り回されるのではなく、その奥にある純粋な動機を見つけ、それを組織のミッションと結びつけていく。それができれば、俗な欲望も、大きなことを成し遂げるための強力なエネルギーに変わるはずです」
この最後の回答には、会場から大きな拍手が送られた。リーダーも一人の人間であり、完璧である必要はない。自らの弱さや欲望と向き合い、それをより大きな目的へと昇華させていくプロセスそのものに、人間的な魅力とリーダーシップが宿るのかもしれない。
おわりに：自らが変化の起点となる
3時間に及んだ熱いセミナーは、「すべては自分次第」という力強いメッセージで幕を閉じた。リーダーシップとは、役職や権威ではなく、一つの「在り方」である。望ましい未来を描き、それを実現するために本音で人と向き合い、信頼を築き、そして何よりも自らが主体的に変化し続ける。
この日、会場に集った会計士たちは、それぞれの胸に新たな火を灯したに違いない。国見氏が示した指針を手に、自らの影響力の輪を広げ、業界、そして社会に大きな価値をもたらす次世代のリーダーがここから生まれることを確信させる、そんな濃密な時間であった。このプログラムはまだ始まったばかり。彼らの今後の活躍から目が離せない。
【第2期 募集中】
本レポートで紹介した「公認会計士2.0」プログラムは、現在、第2期受講生を募集中です
今の仕事に“閉塞感”を抱えている方、リーダーとしての視座を得たい方にとって、このプログラムは必ず転機になります。
少人数制につき、定員に達し次第締切となります。ぜひお早めにお申し込みください。
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