イベントレポート

【イベントレポート】ZOZO・アカツキ両CFOが語る「経営の一角を担うCFOが果たすべき使命」とは？第3期 Next-CFO ― 第1回講義の内容を大公開！

多くの人がCFO（最高財務責任者）と聞いて最初にイメージすることは、「バックオフィスの責任者」であるということだろう。しかし、実際には企業の成長フェーズに応じてCFOに求められる役割は激変する。創業期の生き残りをかけた資金繰りから、IPO準備期の組織設計と整備、そして上場後の更なる成長を目指し、M&Aを仕掛ける攻めの経営まで——。

経営の一角を担う者として真の価値を発揮するために何が必要か？企業を成長へと導くCFOは何を考えて動いているのか？まさにCFOの全体像を解き明かすことが本稿のテーマだ。

モバイルゲーム事業を主力とし、世界的ヒット作の共同開発・運営などで成長を遂げた株式会社アカツキの石倉壱彦氏と、ファッションEC「ZOZOTOWN」を開設し、アパレルECの先駆者として成長を遂げた株式会社ZOZOの栁澤孝旨氏という2人のスペシャリストが、自らの成功と失敗を交えながら「CFOのリアル」について語る。

※本記事は、2026年9月30日に開催された次世代CFO育成プログラム「第3期 Next-CFO」の第1回を再構成したものです。

〈Facilitator〉

◆ 国見健介（写真左）｜FINAC株式会社（旧 CPAエクセレントパートナーズ株式会社）代表取締役社長

慶應義塾大学経済学部在学中に公認会計士試験に合格。2001年にFINAC株式会社（旧 CPAエクセレントパートナーズ株式会社）を設立し、代表取締役に就任。資格スクール「CPA会計学院」の運営のほか、人材紹介事業など多角的な経営を推し進めている。

〈Speaker〉

◆ 栁澤孝旨 （写真中央）｜株式会社ZOZO　取締役副社長兼CFO

大学卒業後、銀行、コンサルティング会社、証券会社等を経て、2006年に株式会社スタートトゥデイ（現ZOZO）へ常勤監査役として入社し、上場準備に携わる。2009年よりCFOとして東証一部（現プライム）市場変更、ヤフーグループ入りなど同社の成長戦略を牽引する。

◆ 石倉壱彦 （写真右）｜株式会社アカツキ取締役副社長CFO 兼 CSO

公認会計士。KPMGあずさ監査法人を経て、2013年にアカツキ入社。2015年より株式会社3ミニッツのCFOとして経営管理部門を統括し、同社のM&Aを牽引。ベンチャーキャピタル代表などを経て、2021年よりアカツキの取締役副社長CFO兼CSOとして経営戦略・M&A・投資を統括する。

企業の成長とともに変わるCFOの役割

最初のトークテーマは「成長する企業の中でCFOの役割は何か」である。企業の成長とともにCFOが担うべき役割や価値提供のあり方はどのように変化していくのか。石倉氏、栁澤氏の両者は、スタートアップのゼロイチ期から、IPO、そして上場後の非連続的な成長に至るまで、求められるスキルや視座は大きく異なることを自らの経験を交えて話した。

〇CFOの役割のうち一貫するものとフェーズごとに変化するもの

「CFOは社長よりも会社のビジョンや戦略をしっかり伝えられる人であるべきだ」と石倉氏は語る。株主や投資家といった外部のステークホルダーはもちろん、社内のメンバーに対しても、会社の目指す方向性を誰よりも明確に語れる存在であることが求められるのだ。

その上で、社長や経営陣が描く事業構想を実現するために必要なお金を準備し、事業へ適切に配分していくこと。そして会社としての価値をいかに最大化していくかを考え抜くことが、どのフェーズにおいてもCFOの基盤となる仕事だという。

一方で、フェーズごとの違いは明確だ。石倉氏は、段階ごとに求められる具体的なミッションを次のように解説した。

まず、スタートアップの立ち上げ期において最優先されるのは会社を絶対に死なせないことである。人、物、金が圧倒的に不足する中、日々の銀行残高を睨みながら資金繰りを行い、精緻な事業計画を立てる。予実管理や決算といった管理会計を徹底し、同時に何もない状態からルールや組織をゼロから作り上げていく泥臭い作業が求められる。

事業が軌道に乗りグロースするフェーズに入ると、組織が一気に拡大する。ここでは、スタートアップの命であるスピード感を止めずに、いかに投資や採用を進めるかが鍵となる。成長の波に乗っている「イケてる感」が出やすい時期こそ、油断は禁物であり、資金管理と事業成長のバランスをシビアに見極める必要がある。

企業の成長フェーズが変われば、CFOに求められる役割も激変する。

未上場からIPOを主導したZOZOの栁澤氏は、組織が急拡大する過程でルールを整備し、「大人の会社」へと移行させる規律の重要性を説く。上場を果たせば、機関投資家をはじめとするパブリックなステークホルダーへの説明責任も重くのしかかる。

一方で、上場後のアカツキで攻めの経営を担う石倉氏は、潤沢な手元資金をテコにM&Aなどの大規模なコーポレートアクションを仕掛け、非連続な成長を牽引してきた。

スタートアップから上場企業まで、求められるスキルは常に変わり続ける。両者が口を揃えるのは、過去の成功体験に縛られず、フェーズの変化に合わせて「柔軟に学び直す姿勢」を持ち続けることの重要性だ。

〇「倫理観」が経営の暴走を食い止める

このようにフェーズごとに求められる能力が異なっているが、栁澤氏は、規模を問わずCFOに共通して最も必要な要素として「社内で最も高い倫理観を持っていること」を挙げた。

CFOはしばしば企業の防波堤に例えられる。しかし、栁澤氏も石倉氏も決して守り一辺倒のタイプではなく、むしろ事業成長のためにアクセルを踏み込む姿勢を持っている。攻めの姿勢を持ちながらも、CFOが倫理観を見失えば、企業はたちまち不祥事などの致命的な危機に直面してしまうと栁澤氏は注意を促す。

「何か重大な意思決定を下す際、CFOは常に高い倫理観をベースに判断しなければなりません。極論を言うと、自分が会社を辞めてもいいというほどの気概を持って、CEOと対峙し、進言できるかどうか。その意識が非常に重要です」

常識の枠を超えた発想で突き進むCEOのビジョンを実現するためには、倫理観という守りがあってこそ、大胆な攻めが可能になる。経営のトップと肩を並べ、時に高い視座からブレーキ役として、時にアクセル役として会社を牽引する。それこそが、本質的に価値を生み出す真のCFOの姿と言えるだろう。

「バックオフィスの責任者」から「経営トップ」へ上り詰めるには

企業に入社し、ファイナンスや資金調達を支えるCFOの役職に就いたのち、そこから次期経営者候補や取締役副社長といった経営陣の核へ食い込める人物と、そうではない人物の差異はどこにあるのか。この本質的なテーマを巡り、経営層たるCFOの真価を紐解いた。

〇「完璧に実務をこなすだけ」では選ばれない——石倉氏の挫折と成長

アカツキの副社長を務める石倉氏は、同社がまだ数十名規模の黎明期にCFO候補として参画しながらも、外部から招聘された人材にそのポジションを譲った過去がある。資金調達やIPO対応などの管理業務を滞りなく遂行していたが、「なぜ自分では駄目なのか」と当時の葛藤を語る。

「バックオフィスを過不足なく守ることこそが自らの提供価値だと信じ込んでいました。しかし、経営陣の一角を担うにはそれにとどまらず、組織や事業全体に対し本質的なインパクトを生み出せる存在でなければならないと思い知らされました」

創業者がCFOに求めた役割とは、バックオフィスをまとめる存在ではなく、「全社の事業や組織を描ける経営者」だったと振り返る。

その時の強い葛藤と悔しさを原動力として、自ら起業へと踏み出した石倉氏。営業やメディア事業の統括、新規事業立ち上げなど、泥臭く現場でビジネスを創出する経験を重ねた。結果、事業側の視点を極めて高い精度で把握できるようになった。「管理の枠組みにとらわれず、企業全体の価値を最大化できる視座を持つことこそが、ボードメンバーたるCFOの前提条件です」と語った。

その後、古巣へ戻った石倉氏が副社長へ就任したのは、まさに企業の成長戦略を転換する瞬間であった。当時のアカツキは潤沢な資金と利益を有しながらも株価の評価に苦しんでいた時期、手元資金を投じてM&Aを推進する「攻めの経営」へ舵を切る。事業立ち上げとVCでの知見を持つ石倉氏は大きな裁量を託され、潤沢な手元資金を活用したM&Aを主導するなど、同社の成長を牽引していった。

〇「次期CEO」になるか「永遠の番頭」であり続けるか

では、経営の要たるCFOは、最終的に社長の座を目指すべきなのか。これに対して栁澤氏は「自分は『永遠の番頭』であり続ける」と述べた。

2019年、創業者である前澤友作氏の退任時、バトンを受け継いだのは、当時取締役であった澤田宏太郎氏（現ZOZO代表取締役社長兼CEO）であった。栁澤氏はこの決定に深く納得し、現在もCFOとして新しいリーダーを強力に支え続けている。

「CFOの多くは『参謀タイプ』に分類されると感じます。圧倒的な成長局面でCFOがトップに就くケースは少ないですが、企業が成熟した財務基盤を軸に事業を推進する時期には、石倉さんのようなCFO出身のトップが誕生するかもしれません」と分析した。立ち位置がCFOであれ他役職であれ、ボードメンバーとして企業経営に挑む姿勢の根本は全く同じである。

※番頭：江戸時代の商家において、店主に代わり営業や財務管理といった実務全般を統括した最高責任者の職称。現代のビジネス領域においては、経営トップを補佐しつつ実務や組織運営を取り仕切るナンバー2の役員や幹部人材を指している。

組織の急拡大に伴うCFOの持続可能な組織設計

企業規模が数十名、数百名から千名超へと拡大を遂げる中で、創業期に何でも屋として現場で汗を流してきたCFOが、いかにしてプレイヤーから脱却し、純粋な意思決定者へと成長を果たすのか。セッション後半では、組織マネジメントの重要なポイントが明かされた。

〇自ら手を動かすことをやめることへの恐れ

「かつてはエクセルと格闘し、数字の整合性ばかりを追いかけていた」

石倉氏は、自らの果たすべき役割は、シード期と現在で根本から変わったと言い切る。

「事業規模が大きくなった今、私が現場の実務を大量に抱えても、生み出せる価値は全体の利益に比べればごく僅かです。CFOとして本当に果たすべき責任は、将来を見据えた成長曲線を描き、資金を調達し、戦略的な投資を実行することにあります。2年後、3年後に向けて何をすべきという正解のない問いに対して、どう向き合うかが非常に重要だと思います」

今まで自分がやってきた業務を手放し、重要な意思決定に集中することには焦燥感が伴うと吐露する。「自ら実務を担当しないことで、目先の成果が目に見えにくくなり、存在意義を見失いそうになる感覚がある」と語った。

この石倉氏の胸中に栁澤氏も深く頷く。「直接手を動かす作業の方が達成感を得やすく安心しがちだが、判断力を研ぎ澄ますことこそが経営陣の役割だと腹を括る局面が訪れる」と共感した。

〇タコツボ化を防ぐ「フラットな組織構造」の構築

では、現場を離れたCFOはどのような組織を構築していくべきなのか。ZOZOで千人を超える従業員を牽引してきた栁澤氏は、業務のシステム化と権限委譲の追求を強調する。

「人はとにかく箱を作りたがるので、組織はタコツボ化しがちになる」

組織が巨大化すると縦割り構造に陥り、分断が生じやすいため、無用な階層を増やさず、組織全体をシンプルかつフラットに保ち続ける意識が不可欠だと説く。

今のZOZOでは優秀な人材が重要課題を整理した上で判断を求めてくる体制が整っているという。スピード感を損なわないシンプルな意思決定ラインの確立こそ、CFOの主要な職責の一つと言える。

〇すぐに正解を示さない——主体性を育む「忍耐」

石倉氏が至上命題とするのは、「信じて委ねること、そして答えを指示せず耐えること」だという。

「マイクロマネジメントで指示を出しすぎて、やらされ仕事になってしまうと従業員は絶対育たないなと思っています。なので、部下を信じて任せて我慢して、必要以上に指示を出したり答えを言わないようにしないと、なかなか人が育たず、中長期的に強い組織は作れないと思います」

責任と権限をセットで与えなければ業務は形骸化する。指示を出す方が短期的には効率的だが、強固な組織を創り上げるには過度な介入を抑える「見守る覚悟」が欠かせない。もちろん完全な丸投げではなく、適切な助言や日常の対話を通じた状況把握は継続して行っていく必要があり、このバランスこそがCFOにとって重要であると熱弁した。

現代のCFOの「真の存在意義」とは？

近年、非連続な事業成長を叶える手段として、M&Aの重要性が増している。同時に、生成AIの活用が広がる中、CFOが担うべき役割も改めて問われている。本セッションの終盤では、ディールの修羅場を何度もくぐり抜けてきた両者が現場のリアルを明かすとともに、AI革命下でCFOが追求すべき人間ならではの価値について議論した。

〇それぞれのM&A戦略——「事業シナジー」か「弱点の補完」か

現在、国内企業をターゲットとしたM&Aも常に検討しているというZOZOの栁澤氏。「対象探しは事業部側に任せますが、本質的に何をやるべきかの意思決定にはCFOとして深く関与します」と語る。特に力を入れるのがビジネスDDの領域だ。財務的な専門領域にとどまらず、「本当にこの事業は大丈夫なのか」と事業側に踏み込んで意見し、買収後のPMIにも積極的に入って進捗を追うという。自社の強みを活かしたシナジー創出に重きを置くスタイルだ。

一方、石倉氏は「自社でできない領域を買いに行く」という異なるアプローチを掲げる。「大きなテーマは社長と私が決めますが、ソーシングや実務的なDDはチームに任せます。しかし、最終的な価格交渉や銀行からの資金調達など、外部とのコミュニケーションやリスク判断はすべて私が前面に立って行います」。

アカツキでは借入を活用して大規模なM&Aを行っているため、のれん償却後に赤字になれば全体のストーリーが崩れかねない。だからこそ、シビアなバリュエーションの交渉には自ら責任を持つ。また、PMIにおいては「事業の良さはそのまま生かしつつ、コーポレートや営業力など、相手の足りていない弱点だけをピンポイントで支援する」方針を徹底。自身が起業し、M&Aで買収される側も経験しているからこそ、相手のモチベーションにも配慮した統合プロセスを描くことを意識している。

〇AI時代にCFOが発揮すべき価値とは

管理部門におけるAIの積極的な活用をすでに明言している栁澤氏。「経理などの定型的な管理実務は、今後AIによって自動化が進んでいくでしょう」と見通しを示す。しかし、同時に「AIに取って代われないのはコミュニケーション領域だ」と断言する。自動化されたデータを最終的に「良し」と判断し、責任を持つのは依然として人間の役割だからだ。

石倉氏もこれに強く同意する。「業務はどんどんAIで効率化され、人がいらなくなる局面も増えるでしょう。私も意思決定に迷った時はAIに相談しますが、結局『腹をくくって決める』のは自分にしかできません。AIは導いてくれるだけで、正解を出してくれるわけではない。AIをうまく使いこなすためには、適切な問いを立てるためのインプットを続け、自分自身の頭の中をレベルアップさせていく必要があります」

ファシリテーターの国見は「企業のビジョンの達成のために、CFOは時にはアクセルを、時にはブレーキを踏むことを求められており、倫理観を持ちながら経営者とともに歩んでいく必要がある」とセッションを締めくくった。